Factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecánica automotriz (Ciudad de Guatemala, Centro América) (página 2)
Recomendó evaluar periódicamente el
clima
organizacional, atender las necesidades de las empleadas de
acuerdo a su edad y estado civil y
revisar las políticas
salariales, además de mejorar el clima
organizacional, atendiendo las necesidades y conociendo las
percepciones de los empleados.
Por otro lado, mediante la aplicación de un
cuestionario
de clima laboral a 219
participantes (de diferentes niveles jerárquicos) que
laboran para una empresa
industrial productora de alimentos, y
pretendiendo evaluar áreas como el reconocimiento y logro
por objetivos,
motivación
del puesto, trabajo en
equipo, comunicación, relaciones con el jefe
inmediato, planes de carrera y desarrollo,
ambiente
físico, seguridad,
riesgos y
servicio al
cliente; con el objetivo
general de proponer un plan para mejorar
el clima organizacional de una empresa
industrial de producción de alimentos, Espinoza (2006)
concluyó que el 64% de los empleados valúan el
clima organizacional de forma aceptable, siendo la
motivación, los planes de desarrollo y carrera y los
riesgos, las áreas que más influyen en este
resultado.
Recomendó implementar programas de
capacitación, evaluaciones del desempeño y diagnósticos
periódicos de clima laboral, así como trabajar las
áreas de comunicación con el jefe subalterno,
revisar planes de prestaciones,
reconocer los logros individuales, fortalecer la
identificación del empleado con su unidad de trabajo,
establecer políticas de comunicación por medio de
carteles y de puertas abiertas, definir objetivos concretos por
puesto, unidad, departamento y organización, entre otras
recomendaciones.
Por medio de una investigación descriptiva, con el objetivo
de determinar los factores más relevantes del clima
organizacional en una empresa de la industria
metal – mecánica, que repercuten en el
desenvolvimiento del empleado de forma positiva, negativa o que
no repercuten, Lainfiesta (2005) aplicó un cuestionario
estructurado con preguntas cerradas de opción
múltiple a 37 participantes.
Concluyó que el clima organizacional, repercute
positivamente para el 50% de la población, siendo los factores que causan
mas impacto el compañerismo, el ambiente de trabajo en
general, la relación patrono – trabajador y los
sentimientos hacia el trabajo.
Factores como satisfacción, prestaciones, seguridad y
apoyo, son los que repercuten negativamente en el personal.
Recomendó promover las actividades de convivencia y
recreación; y realizar estudios de salarios,
evaluación y valuación de
puestos.
Mediante la aplicación de una Encuesta de
Satisfacción a 160 participantes del área operativa
de la empresa
Alimentos Ideal, S.A., Idealsa, Rodas (2004),evaluó los
factores: beneficios, estabilidad laboral, relaciones
interpersonales, ambiente de trabajo, salario,
prácticas gerenciales, liderazgo
empresarial, logro personal y capacitación. Su objetivo
era determinar la situación del clima organizacional.
Concluyó que el ambiente en el que se desenvuelven los
empleados los afecta favorablemente en el trabajo, ya que
consideran importante el apoyo de Idealsa en cuanto al desarrollo
de sus actividades y la satisfacción de sus
necesidades.
El autor recomendó revisar los salarios y
beneficios adicionales, el logro personal y la estabilidad
laboral, así como brindar apoyo y retroalimentación, evaluar la escala salarial y
mantener abiertos los canales de comunicación.
Con una población de 375 participantes
clasificada en niveles jerárquicos (directivo, ejecutivo y
operativo), Baldizón (2005) utilizó una entrevista
dirigida y un cuestionario estructurado por medio de un sistema de
preguntas cerradas, para diagnosticar el clima laboral de una
empresa guatemalteca de la industria manufacturera.
Concluyó que el factor más débil dentro del
personal es la motivación ya que no hay expectativas de
desarrollo y no hay conformidad con el salario. La identidad
también se mostró en un nivel bajo. Sin embargo,
las áreas de comunicación, responsabilidad y claridad, fueron clasificadas
como satisfactorias. También concluyó que los
supervisores tienen una buena percepción
del clima laboral. El autor recomendó implementar planes
de producción por hora, colocar buzones de sugerencias y
utilizar la técnica de enriquecimiento del
puesto.
Para concluir que la
comunicación en la empresa Transportes Mayorga, es
excelente, que la toma de
decisiones está centralizada (aunque las opiniones y
las sugerencias de los empleados sí se toman en cuenta) y
que un grupo de 52
participantes perciben estabilidad laboral, Salguero (2006)
aplicó un cuestionario de 34 preguntas con opciones de
respuesta múltiple a este grupo de personas, con el fin de
llevar a cabo el diagnóstico del clima
organizacional.
Al finalizar su investigación, recomendó
descentralizar la toma de decisiones para que los empleados
puedan poner en práctica sus conocimientos, fortalecer el
trabajo en equipo, organizar actividades de recreación y
crear planes de carrera, así como realizar evaluaciones de
clima laboral, constantemente.
Por otro lado, Valdez (2004) llevó a cabo una
investigación descriptiva con el fin de validar los
resultados de la medición de los factores en el clima
organizacional evaluados en el año 2000 en el área
de administración de una corporación
financiera fusionada. Entrevistó al personal
administrativo que labora en las oficinas centrales para comparar
el resultado con los resultados obtenidos anteriormente. Se
apoyó en un cuestionario de diecinueve preguntas cerradas
de selección
múltiple y una pregunta abierta. Los elementos que
evalúa el cuestionario son comunicación,
opinión, relaciones interpersonales y conocimiento.
Concluyó que no existieron cambios significativos en los
resultados de la medición de los factores en el clima
organizacional del año 2000 respecto a los resultados del
año 2003. Recomendó implementar talleres de
motivación y trabajo y reuniones de equipo, realizar el
relanzamiento de la revista
interna con información de interés
para los empleados, y hacer análisis periódicos de clima
laboral.
Con el objetivo de evaluar el clima organizacional de
una empresa en el área de fábrica, Mazariegos
(2003) aplicó un cuestionario estructurado de preguntas
cerradas a las 78 personas que integran los departamentos
administrativo y operativo de Ingenio La Unión. Al
Gerente
Industrial y al Asistente Administrativo se les administró
una entrevista. Al aplicar los instrumentos y tabular los
resultados, el autor pudo concluir que la relación de
compañerismo entre los empleados es buena y que existe un
alto índice de cooperación y confianza. A su vez,
determinó que hay inconformidad entre el personal respecto
de las prestaciones y que, existe considerablemente, la
comunicación informal. En general menciona que el clima
laboral de la empresa es regular, ya que hay fallas en los
canales de comunicación entre los altos directivos y los
mandos medios. Por
estos motivos, recomendó, utilizar nuevas formas de
comunicación, realizar encuestas
periódicas de clima laboral, realizar actividades de
convivencia, hacer evaluación y valuación de
puestos para nivelar salarios, y crear programas de beneficios
adicionales.
Utilizando una encuesta de 50 preguntas de opción
múltiple y una escala de medición de Likert,
Contreras (2006) aplicó éste instrumento a nueve
personas de una empresa distribuidora de ropa y accesorios, con
el objetivo general de proporcionar a los directivos de
ésta, información sobre la percepción y la
satisfacción de los trabajadores dentro de la
organización a la que pertenecen.
Luego del estudio, pudo concluir que la
percepción que tienen los empleados, es de una empresa
sólida y confiable, que la mayoría de los
colaboradores poseen y comprenden la información para
tomar decisiones. La autora detectó un alto grado de
compromiso hacia la organización. Dentro de sus
recomendaciones está elaborar una serie de procesos de
recursos
humanos para mantener el clima organizacional que se
detectó, y reafirma que se deben hacer
–necesariamente- análisis de
puestos, procesos de inducción y capacitación.
Por otro lado, en el extranjero, también se han
hecho investigaciones
relacionadas con el clima organizacional. Tal es el ejemplo de
Pérez (2005), quien realizó un trabajo de
investigación para proponer estrategias para
mejorar el clima organizacional en Confitería El Loro
C.A., Sucursal La Concordia, Colombia. La
metodología utilizada por el autor en esta
investigación fue descriptiva; teniendo como sujetos de
estudio a los once colaboradores de la organización,
quienes conforman la población. Como conclusión, el
autor determinó que se espera que el mejoramiento del
clima organizacional permita obtener un verdadero éxito
empresarial y laboral, ya que el personal manifestó poner
su esfuerzo en este proceso.
El autor indicó que se ha demostrado que de
existir motivación en los empleados, se logra eficacia y
eficiencia en
el trabajo que se realice. Asimismo recomendó la
creación de un departamento de recursos humanos
para lograr implementar programas de seguridad
industrial, proceso con el que no contaba la empresa al
momento de hacer la investigación.
Esquivel (1997) realizó una Análisis del
estudio bibliográfico sobre Gestión
Calidad y su
relación con el Clima Organizacional. En este estudio
concluyó, que la presencia de variables de
Clima Organizacional han sido identificadas como soportes
determinantes en los sistemas de
calidad; que el Clima Organizacional es el reflejo de
los valores
culturales de la empresa; que el clima organizacional está
compuesto por múltiples variables, dentro de las que
mencionó liderazgo, motivación, trabajo en equipo,
comunicación, capacitación, condiciones de trabajo,
toma de decisiones, sistemas de
remuneración entre otras.
También concluye que el desempeño se ve
influenciado por el Clima y que es posible detectar deficiencias
en la orientación hacia la calidad a través de
variables como trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones,
sistemas de remuneración, motivación,
comunicación y capacitación.
En una publicación hecha por Dommele (s.f.), de
la revista española BetterBeYourself, se encontró
que se han realizado varios estudios que están
relacionados con el clima organizacional. El autor del
artículo menciona que las investigaciones demuestran que
los recursos humanos son rentables. La facturación y los
beneficios van viento en popa cuando hay una buena política de personal,
y desde hace poco, la relación entre una buena
política de recursos humanos y los altos valores en el
mercado de las
empresas
parece haber sido demostrada. Señala que según un
estudio americano de 1999 de Gallup Institute, la mejora de los
resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van de
la mano, aunque esto requiere un determinado estilo de dirección.
Los directivos que trabajan bien, `crean un ambiente en
el que se presta atención a los empleados y en el que
éstos pueden desarrollarse óptimamente y contribuir
a los resultados de la empresa´. Durante el estudio, se
detectó una estrecha relación entre los resultados
vitales de la empresa y la manera en que los directivos
conseguían crear un ambiente laboral atractivo y
productivo. Un ambiente así, motiva a las personas y crea
un vínculo de identidad.
En un estudio peruano de satisfacción laboral realizado por
Hernández (2003) cuyo objetivo general fue el de realizar
un diagnóstico del nivel de satisfacción en una
empresa dedicada a la exportación de prendas de vestir, en Lima,
Perú. Realizó una investigación
experimental, donde la muestra estuvo
conformada por 139 trabajadores.
Utilizó la Escala estandarizada de
Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo y
encontró que los trabajadores de la empresa presentan
actitudes
similares de satisfacción laboral. Los hombres tienen
mayor satisfacción laboral que las mujeres y en cuanto al
nivel de instrucción no se observan diferencias
significativas. Recomendó que se le permitiera a la
empresa, la implementación de estrategias para mejorar el
desempeño organizacional, así como contribuir con
la investigación sobre el tema en el medio, abriendo
nuevos horizontes de estudio.
Por su parte, Palma, (s.f) realizó un
diagnóstico del clima organizacional en trabajadores con
relación de dependencia laboral en entidades particulares
y estatales de Lima Metropolitana. Utilizó y
estandarizó un instrumento para los fines del estudio con
una muestra de 1,323 trabajadores. Los resultados reflejaron que
la muestra revela una percepción media de las
características del ambiente laboral. Así mismo,
demostró que el trabajo es una actividad que debe
realizarse en condiciones seguras y con garantías de
protección y seguridad. La percepción de los
trabajadores concluye que el ambiente laboral no es muy
favorable. Por el contrario, se señalan aspectos
deficitarios en las condiciones de trabajo como las remuneraciones,
políticas administrativas, así como en las
interacciones humanas, vinculadas a la relación con los
compañeros y actividades de supervisión.
Este autor, recomienda que la identificación de
los aspectos percibidos como de mayor fortaleza, sea utilizada
para fomentar una cultura
participativa y para retroalimentar los hallazgos positivos del
comportamiento
organizacional.
La identificación de los aspectos deficitarios,
en cambio, deben
servir para el diseño
de programas de intervención que atiendan las necesidades
de cada grupo de trabajadores, que enfaticen aspectos como
representaciones mentales congruentes con visión y
misión
organizacional, estilos de afrontamiento, soporte social,
motivación individual y colectiva, valores que realcen
calidad de
vida personal, institucional y organizacional y el desarrollo
de la acción.
Con la información recabada, es de notar que las
empresas, nacionales e internacionales, se preocupan por el clima
laboral de sus organizaciones.
Es de notar que los principales factores que se toman en
cuenta para evaluar el clima organizacional, son:
- Motivación,
- Relaciones interpersonales,
- Satisfacción de necesidades,
- Beneficios adicionales,
- Identificación con la empresa,
- Salario,
- Horario,
- Instalaciones,
- Plan de carrera,
- Comunicación,
- Seguridad en el trabajo,
- Estabilidad laboral,
- Responsabilidad,
- Toma de decisiones / autonomía, y
- Reconocimiento.
Con la finalidad de ampliar y comprender mejor el
significado y la importancia del clima organizacional y la
estrecha relación que guarda con los procesos de recursos
humanos, resulta necesario justificarlo teóricamente, para
comprender su relevancia dentro de las organizaciones.
Administración de Recursos Humanos
(ARH)
El término recursos humanos, se refiere a las
personas que componen una organización. Werther y Davis
(2000) indican que "los Administradores de Recursos Humanos
buscan facilitar las aportaciones que las personas
efectúan hacia la consecución de los objetivos
organizacionales de la empresa a la que pertenecen" (pág.
6). La ARH es "la utilización de los recursos humanos para
alcanzar objetivos organizacionales". (Mondy y Noe, 1997;
pág. 9).
Una organización es el conjunto de personas que
se reúne para alcanzar un objetivo dentro de una empresa;
es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos o
más, personas, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
(Organización y Principios,
s.f.)
"El propósito de la
administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización,
de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social". (Werther y Davis,
2000; pág. 9).
Mondy y Noe (1997), afirman que los administradores de
recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un sistema de
Administración de Recursos Humanos (ARH),
compuesto de seis áreas funcionales que están
asociadas con la administración efectiva de recursos
humanos:
- Planeación,
- Reclutamiento y selección,
- Desarrollo,
- Compensaciones y prestaciones,
- Seguridad e higiene,
- Relaciones laborales y con los empleados,
e - Investigación de recursos humanos.
Las organizaciones tienen elementos que las hacen
diferenciarse de las demás. A esta identidad que adquieren
las organizaciones, se les denomina cultura
organizacional. Mondy y Noe (1997), definen la cultura
organizacional como "el clima social y psicológico de la
compañía y está conformada por el sistema de
valores, creencias y costumbres compartidos dentro de la
organización, que interactúan con la estructura
formal para producir normas de
comportamiento" (pág. 47).
Para que una organización funcione correctamente,
las personas deben adaptarse a ciertos estándares que la
organización impone, con el fin de lograr cierto nivel de
"armonía". Esta "armonía" se logra tomando como
base la percepción que las personas puedan tener del
ambiente que hay en la empresa. Este ambiente, en Administración de Recursos Humanos, se
conoce como clima organizacional.
Gonçalves (1997) define el clima organizacional
como "las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
de los procesos que ocurren en un medio laboral".
Chiavenato (1999), menciona que el concepto de
motivación (aspecto individual) conduce al clima
organizacional (aspecto organizacional), por lo que resulta
necesario hacer un extracto del papel que juega la
motivación dentro de las organizaciones y cómo
éste determina, junto con otros factores, el clima
organizacional.
La
motivación en las organizaciones
Robbins (2004), define la motivación como "los
procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (pág.
155).
La satisfacción del trabajador es una
dimensión de suma importancia en el proceso motivacional,
que refleja el grado hasta el cual el individuo
percibe que sus carencias y necesidades están cubiertas.
Contreras (2004), razona que la motivación es el estado o
condición que induce a una persona a hacer
algo, e implica necesidades que existen en el individuo e
incentivos u
objetivos que se hallan fuera de él. Por otro lado, para
Olivero (s.f.), la motivación es `una serie de procesos
individuales que estimulan una conducta para
beneficio propio, colectivo o laboral.
La motivación de una persona, también
depende de la fuerza de la
necesidad y de la percepción que se tiene de cierta
acción para ayudar a satisfacer cierta carencia. Contreras
(2004), sintetiza que las necesidades pueden considerarse como
algo en el individuo que lo obliga a dirigir su conducta
hacia el logro de incentivos que él cree que pueden
satisfacer sus necesidades.
Las piezas que conforman las necesidades humanas
son:
- Naturaleza de las necesidades humanas: son las
necesidades fisiológicas o corporales, las necesidades
de personalidad, las de seguridad económica,
las psicológicas y las necesidades de reconocimiento o
logro en el individuo. - Clasificación de las necesidades:
Chiavenato (2000), explica la Jerarquía de las
Necesidades de Maslow,
quien clasificó las necesidades en:
- Necesidades fisiológicas: constituyen el
nivel mas bajo de las necesidades humanas como alimentación,
sueño y reposo, abrigo; - Necesidades de seguridad: es la necesidad que lleva
a las personas a protegerse de cualquier peligro; - Necesidades sociales: son las necesidades de
asociación, participación, aceptación,
amistad,
afecto y amor; - Necesidades de autoestima, son las relacionadas con la manera
en que una persona se evalúa y acepta; y - Necesidades de autorrealización: son las
necesidades que llevan a las personas a desarrollar su propio
potencial y a realizarse como seres humanos autónomos,
independientes, autocontrolados y competentes.
- Prioridad de las necesidades: Contreras
(2004), cita a Maslow, quien dice que las necesidades humanas
están arregladas de acuerdo a su prioridad y conforme
unas necesidades se van satisfaciendo, las siguientes tienden a
hacerse predominantes. - Tipo de incentivos: los alicientes que pueden
motivar a una persona, pueden ser el dinero,
la seguridad, la afiliación, la estima y la
autorrealización. Estos factores pueden ser
determinantes dentro de la organización, para aumentar
la productividad y
mejorar el clima.
Frederick Herzberg, citado por Contreras (2004),
creó la Teoría de la Motivación de los
Factores Motivadores – Higiénicos, dividiendo la
jerarquía de Maslow, en dos niveles de necesidades que
el ser humano desea satisfacer:
- Necesidades inferiores o factores higiénicos
(fisiológico, seguridad y pertenencia), y - Necesidades superiores o factores motivadores
(estima y autorrealización).
Entonces, según Herzberg, citado por este mismo
autor, la manera correcta de motivar a alguien, es mediante el
enriquecimiento del puesto, que consiste en la
estructuración del mismo, en forma tal, que la persona
tenga una sensación de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona
estará motivada a seguir tratando de satisfacer su
infinito "apetito" por compensar necesidades de nivel
superior para alcanzar logro y reconocimiento.
Los elementos higiénicos, son buenos como
opciones motivadores, pero únicamente para evitar la
insatisfacción. La mejor manera de motivar a las personas,
es creando retos y oportunidades de logro en sus
puestos.
Para esto, es necesario:
- Formar grupos de
trabajo naturales, cambiando el puesto de manera que cada
persona sea responsable de un cuerpo de trabajo
identificable. - Combinar las tareas, permitiendo, por ejemplo, el
ensamble de un producto
de principio a fin por una persona, en vez de que éste
pase por varias operaciones
realizadas por distintas personas. - Establecer responsabilidad hacia los usuarios del
servicio o
clientes,
permitiendo que el trabajador tenga contacto frecuente en la
toma de decisiones. Por ejemplo, que una secretaria
investigue y responda a algunos requerimientos del cliente,
en vez que todos los problemas,
grandes o pequeños, sean trasladados al
jefe. - Establecer la carga vertical, es decir, permitir
que el trabajador planee y controle su trabajo, en vez de que
lo hagan otros. - Abrir canales de retroalimentación, o sea,
establecer procesos de intercambio de comentarios que
ofrezcan a los empleados una rápida
retroalimentación sobre su
desempeño.
Otra de las teorías
sobre motivación, es la de las expectativas motivacionales
de Víctor Vroom, citado por Contreras (2004), quien
propuso que la motivación ocurre en las personas cuando
reconocen un incentivo o recompensa que los pueden satisfacer una
necesidad; pero la frustración se presenta cuando hay una
barrera entre la persona y ese incentivo, el cual en esta
teoría, recibe el nombre de barrera frustrante. La
teoría de Vroom, afirma que si la persona ve que su
esfuerzo le llevará a realizar la tarea y se da cuenta que
al cumplir con la tarea, logrará un resultado importante,
entonces ocurrirá la motivación. Pero no habiendo
dos personas que tengan las mismas necesidades, se puede dar el
caso que la misma recompensa, no sea percibida igualmente
importante, motivadora y que satisfaga sus necesidades de la
misma manera, por lo que para una de las dos personas, no
representará una satisfacción de
necesidades.
El Instituto Tecnológico de la paz (s.f.),
describe la teoría de la de la equidad de
Porter Lawler, donde se menciona que debe haber un balance de
relación entre resultados e insumos para una persona en
relación de otra. Si el personal siente que se le
recompensa inadecuadamente, podrá sentirse insatisfecho,
reducirá la cantidad y calidad de su esfuerzo y
posiblemente algunas personas quieran dejar la
organización. Sin embargo, si los empleados piensan que
las recompensas son equitativas, probablemente mantengan el mismo
nivel de producción; sin embargo, si consideran que las
recompensas son mayores de lo que consideran equitativo,
quizá se esfuercen más.
Los empleados pueden tolerar durante algún
tiempo algunas
injusticias, pero el sentimiento prolongado de injusticia,
podría producir enérgicas reacciones a un suceso
aparentemente menor. La equidad consiste en retribuir con
justicia el
esfuerzo realizado por el trabajador.
McGregor, citado por Darío (1997),
presentó otro ángulo de la motivación en su
teoría de la Persona Compleja, y distinguió
dos hipótesis básicas alternativas sobre
las personas y su posición ante el trabajo, a las que
denominó Teoría X y Teoría Y:
- Teoría X: Posición
Tradicional. Es la concepción tradicional de
administración, basada en convicciones erróneas e
incorrectas sobre el comportamiento
humano, por ejemplo:
- el hombre es
indolente y perezoso por naturaleza; - evita el trabajo o rinde al mínimo posible,
a cambio de recompensas salariales o materiales; - al hombre le falta ambición: no le gusta
asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
seguro en la
dependencia; - el hombre es fundamentalmente egocéntrico y
sus objetivos personales se oponen, en general a los
objetivos de la organización; su propia naturaleza lo
lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro;
y, - su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse
y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por
la administración.
En función de
estas concepciones, respecto de la naturaleza humana, la
teoría X refleja un estilo de administración
estricto, rígido y autocrático que considera a las
personas como meros recursos o medios de producción, y se
limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estándares previamente planeados y organizados,
teniendo en cuenta sólo los objetivos de la
organización.
La administración, según la teoría
X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La administración es responsable de la
organización de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva
la consecución de sus objetivos
económicos. - La administración es el proceso de dirigir
los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus
acciones y
modificar su comportamiento para atender las necesidades de
la empresa. Sin esta inversión activa de la
dirección, las personas serían totalmente
pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aún
más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos
y necesidades de la empresa. - Como las personas son, en primer lugar, motivadas
por incentivos económicos (salarios), la empresa debe
utilizar la remuneración como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de
lleno a la realización de su tarea).
La teoría X representa el estilo de
administración definido por la Administración
Científica de Taylor, por la
Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de
la Burocracia de
Weber, en
diferentes etapas de la teoría administrativa: la
manipulación de la iniciativa individual, la
limitación drástica de la creatividad
del individuo, la reducción de la actividad profesional a
través del método
preestablecido y la rutina de trabajo.
En otros términos, la teoría X
lleva a las personas a que hagan exactamente aquello que la
organización pretende que hagan, independientemente de sus
opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de
trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
subordinados en el trabajo, está aplicando la
teoría X.
- TEORÍA Y: Posición
Optimista. Es la concepción moderna de la
administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y
premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza
humana:
- El hombre promedio no muestra desagrado innato
hacia el trabajo: dependiendo de condiciones controlables, el
trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una
fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea
posible, por las personas). El esfuerzo físico o
mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. - Las personas tienen motivación, potencial de
desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y
capacidad para asumir responsabilidades, el hombre debe poner
la auto dirección y el auto control al
servicio de los objetivos que son confiados por la empresa.
El control externo y la amenaza de castigo no son los
únicos medios de obtener la dedicación y el
esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos
empresariales. - El hombre promedio aprende, bajo ciertas
condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino
también a buscarla. La evasión de la
responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada por la seguridad personal son,
generalmente, consecuencias de la experiencia insatisfactoria
de cada uno, y no una característica humana inherente
a todas las personas. Ese comportamiento no es causa de
cierta experiencia negativa en alguna empresa, sino, su
efecto. - La capacidad de un alto grado de imaginación
y creatividad en la solución de problemas
empresariales está amplia -y no escasamente-
distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la
vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de
manera parcial.
En función de esa concepción y premisa con
respecto a la naturaleza humana, la teoría Y,
desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a
través del cual, administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos,
impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos.
La administración, según la Teoría
Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La motivación, el potencial de desarrollo,
la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores
que están presentes en las personas. Estos no son
creados por la administración, cuya responsabilidad
sólo se limita a proporcionar condiciones para que las
personas reconozcan y desarrollen por si mismas, tales
factores. - La tarea esencial de la administración es
crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las
personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales,
encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los
objetivos de la empresa.
La teoría Y, propone un estilo de
administración altamente participativo y
democrático, basado en valores
humanos y sociales. La teoría X propone una
administración, a través de controles externos
impuestos al
individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la
iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre
sí.
Para motivar al recurso humano, Olivero (s.f),
proporciona algunas sugerencias para motivar al recurso humano.
Estas, pueden resumirse en:
- Involucrar al personal en la toma de decisiones de
acuerdo a su capacidad. - Mantener al personal informado de las tareas a
realizar y sus recompensas. - Mantener una política de puertas abiertas y
de equidad en la asignación de
recompensas. - Desarrollar una actitud de
cuidado, respecto al establecimiento de metas
alcanzables. - Reconocer el buen desempeño de las
personas. - Mantener altos estándares de
ejecución.
Clima
organizacional
Como se planteó anteriormente, la
motivación tiene una gran influencia en el recurso humano
y por lo tanto, en el clima organizacional de una empresa.
Según Hall (1996), citado por Suárez (s.f.), el
clima laboral se define como "un conjunto de propiedades del
ambiente organizacional, percibidas directa o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado".
Según Chiavenato (2000) "del concepto
motivación – en el nivel individual – surge el
concepto – clima organizacional". (pág.
119).
Los seres humanos, están obligados continuamente
a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer
sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación,
el cual se refiere no solo a la satisfacción de las
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino
también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de
estima y de autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades
superiores, causa problemas de adaptación, puesto que la
satisfacción de ellas depende de otras personas,
particularmente de aquellas que tienen autoridad, y
por tanto, resulta importante para la administración,
comprender la naturaleza de la adaptación o
desadaptación de las personas.
La adaptación, como la inteligencia o
las aptitudes, varía de una persona a otra; y varía
dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena
adaptación denota "salud mental",
que es describir las características de las personas
mentalmente sanas. Estas características básicas
son:
- sentirse bien consigo mismo;
- sentirse bien con respecto a los demás;
y - ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias
de la vida.
Todo esto explica el nombre de clima organizacional,
dado al ambiente existente entre los miembros de la
organización, el cual está íntimamente
ligado a la motivación de los empleados. "Cuando los
colaboradores de una organización tienen una gran
motivación, se eleva el clima motivacional y se establecen
relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa,
ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional
tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión,
desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar
a estados de agresividad, agitación, inconformidad, entre
otros, característicos de situaciones en que los empleados
se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los
casos de huelgas, sindicatos,
etc." (Chiavenato ,2000; pág. 119 – 120).
El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una
serie de características del medio ambiente
interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de
una empresa.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia
real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización, y a su vez, el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de ésta.
Una organización tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones
se perpetúen, mientras que las personas que no logran
adaptarse, no tienen una productividad alta, ya que no
están conformes ni a gusto, y tienen a formar parte del
proceso de desvinculación organizacional.
Un clima organizacional estable, es una inversión
a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben
percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención.
Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones para el
personal, sólo obtendrá logros a corto
plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano:
- El estilo de liderazgo,
- La relación con el resto del
personal, - La rigidez / flexibilidad,
- Las opiniones de otros,
- Su grupo de trabajo, entre otras,
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad
diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por
las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el
clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u
obstáculo para el buen desempeño de la empresa,
puede ser factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
En resumen, el clima organizacional, es la
expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a
la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.
Martínez (1997) menciona que las
características del sistema organizacional generan un
determinado clima laboral, y que éste repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización, por ejemplo, productividad,
satisfacción, menos rotación, adaptación,
entre otros.
Litwin y Stinger, citados por este autor, postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
- Estructura: representa la percepción
que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado. - Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los
miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
supervisión en el trabajo. - Recompensa: corresponde a la
percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo. - Desafío: corresponde al sentimiento
que tienen los miembros de la organización a cerca de
los desafíos que impone su trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos. - Relaciones: es la percepción por
parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre compañeros como entre jefes y
subordinados. - Cooperación: es el sentimiento de los
miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda por parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores. - Estándares: es la percepción
de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de
rendimiento. - Conflictos: es el sentimiento del grado en
que los miembros de la organización, tanto
compañeros como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas
tan pronto surjan. - Identidad: es el sentimiento de pertenencia
a la organización y que representa un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización.
El
conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional en uno o más de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta información, se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Según Martínez (1997) otros autores
sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
- Actitudes hacia la compañía y la
gerencia
de la empresa - Actitudes hacia las oportunidades de
ascenso - Actitudes hacia el contenido del puesto
- Actitudes hacia la supervisión
- Actitudes hacia las recompensas
financieras - Actitudes hacia las condiciones de
trabajo - Actitudes hacia los compañeros de
trabajo
Suárez (s.f.), en su artículo, expone la
teoría de clima organizacional de Likert, donde se
establece que el comportamiento asumido por los empleados,
depende directamente del comportamiento administrativo y de las
condiciones organizacionales que éstos perciben. Por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido Suárez (s.f.), cita:
- Variables causales: definidas como variables
independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y
actitudes. - Variables Intermedias: este tipo de variables
están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables tienen gran importancia, ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales. - Variables finales: estas variables surgen como
resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias. Las variables finales, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización
tales como productividad, ganancia y
pérdida.
La interacción de estas variables trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:
- Clima de tipo autoritario: se caracteriza por
ser un clima cerrado, donde existe una estructura rígida
por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de
dos variantes: - Sistema I. Autoritario explotador: se
caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados; el clima que se percibe es de temor; la
interacción entre los superiores y subordinados es
casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes. - Sistema II. Autoritarismo paternalista:
caracterizado porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados; se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores; los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable
y estructurado.
- Sistema I. Autoritario explotador: se
- Clima de tipo Participativo: se caracteriza
por ser un clima abierto con una estructura flexible, creando
un clima favorable dentro de la organización. El clima
participativo, se divide en dos: - Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados;
se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas; se busca satisfacer necesidades de
estima; existe interacción entre ambas partes;
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por
el dinamismo y la administración funcional en base
a objetivos por alcanzar.
- Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la
- Sistema IV. Participación en grupo: su
principal característica es que existe la plena
confianza en los empleados por parte de la dirección;
existe la toma de decisiones que persigue la integración de todos los niveles; la
comunicación fluye de forma vertical –
horizontal – ascendente – descendente. El punto
de motivación es la participación, se trabaja
en función de objetivos por rendimiento; las
relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad; existen las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo
de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
través de la participación
estratégica.
Atkinson, desarrolló un modelo que
estudia el comportamiento motivacional, teniendo en cuenta los
determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte
de las siguientes premisas:
- Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades
básicas que representan comportamientos potenciales y
que sólo influyen en el comportamiento cuando son
provocados. - Provocar o no estos comportamientos, depende de la
situación o del ambiente percibido por el
individuo. - Las propiedades particulares del ambiente, sirven
para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un
motivo específico sólo influenciará en el
comportamiento, cuando sea provocado por la influencia
ambiental apropiada. - Los cambios en el ambiente que se percibe
darán como resultado algunos cambios en el modelo de
motivación provocada. - Cada clase de
motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad.
El modelo de la motivación provocada determina el
comportamiento; un cambio en ese modelo generará un
cambio de comportamientos.
Suárez (s.f.) continúa aclarando el
concepto de clima organizacional, y explica que éste
comprende un espacio más amplio y flexible de la
influencia ambiental sobre la motivación.
El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros
de una organización, y que influye en su
comportamiento.
El clima organizacional, se refiere al ambiente
existente entre los miembros de la organización,
está estrechamente ligado al grado de motivación de
los empleados, e indica, de manera específica, las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organización, que desencadenan
diversos tipos de motivación entre los miembros. Por
consiguiente, es favorable cuando proporciona la
satisfacción de las necesidades personales y la
elevación moral de los
miembros, y, desfavorable, cuando no logra satisfacer esas
necesidades.
Cada vez más empresas realizan encuestas de
opinión y de clima laboral para conocer la
valoración de sus empleados respecto del clima
organizacional e introducir acciones de mejora, que aumenten su
motivación y los beneficios de la compañía.
Las encuestas de clima, se suelen realizar para conocer
cómo valoran los profesionales, el marco organizacional de
la entidad.
Sin embargo, cada vez son más comunes los
estudios de opinión sobre la estrategia y el
estilo de dirección de la compañía.
Además de aspectos como la comunicación, la
formación, el desarrollo o la retribución, cada vez
se pregunta más por los estilos de liderazgo o el
alineamiento con los objetivos y valores
empresariales.
Además de ayudar a tomar decisiones, esta
herramienta permite hacer un seguimiento de las políticas
implantadas. Para que sea eficaz, es imprescindible asegurar la
confidencialidad, comunicar los resultados a los trabajadores,
poner en marcha un plan de acción y evaluarlo
constantemente.
Para llevar a cabo la evaluación del clima
organizacional, lo primero que se debe hacer es elegir el mejor
momento para realizar la encuesta. La confidencialidad es otro
elemento indispensable. Por esta razón es que la
mayoría de las organizaciones, recurre a consultoras
externas para realizarla.
Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en
ocasiones, se elige un área determinada para solucionar un
problema concreto. Los
expertos recomiendan que las características del
instrumento, se adapten a las características de la
empresa y a los objetivos específicos que persigue. Una
vez que se conocen las conclusiones, es fundamental
comunicarlas.
El siguiente paso es diseñar una
estrategia.
Las encuestas de clima laboral y de opinión,
generan expectativas en los trabajadores, por lo que es
importante tomar medidas de mejora porque, de lo contrario, se
perderá credibilidad y se reducirá la
participación en el futuro. (Tomado de Documento Final,
Clima Organizacional, 2005).
II.
Planteamiento del problema
Dentro de las diversas necesidades que tienen las
organizaciones del área de servicios, se
busca lograr un adecuado desempeño en un clima
organizacional estable, que favorezca la consecución de
los objetivos organizacionales.
Es por ello que una empresa de mecánica automotriz que se dedica a la
mecánica preventiva y correctiva, también busca no
quedarse atrás en cuanto a esta necesidad.
En ésta organización,
específicamente, nunca se ha llevado a cabo una
evaluación de clima organizacional. Sin embargo para
conocer la percepción del personal en torno a su
ambiente laboral, se deben identificar los agentes que determinan
el comportamiento y el desempeño de los colaboradores por
medio de la "opinión" que éstos tengan, en
este momento, respecto a diversos factores que pudieran afectar
su desempeño. Dichos factores, actualmente desconocidos
por la organización, han inquietado el interés de
los directivos por conocer la percepción de los
empleados.
Por lo que tomando en cuenta las razones planteadas,
resulta coherente llevar a cabo una investigación del
clima organizacional en esta organización, que surge con
la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los principales factores que
determinan el clima organizacional en una empresa de
mecánica automotriz?
2.1 Objetivos
2.1.1. Objetivo General
- Establecer cuáles son los principales factores
que determinan el clima organizacional en una empresa de
mecánica automotriz.
2.1.2. Objetivos Específicos
- Determinar los factores que afectan positiva o
negativamente al personal de la empresa. - Conocer cuales son los factores a los que los
empleados le dan mas importancia por área de
trabajo.
2.2. Elemento de Estudio
- Clima Organizacional
2.3. Definición de elementos de
estudio
2.3.1. Definición Conceptual
Chiavenato (2000), plantea: "El clima organizacional se
refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros". (págs.
119).
2.3.2. Definición Operacional
El clima organizacional, para esta investigación,
fueron los factores organizacionales del ambiente laboral, que
influyen en la percepción que las personas tengan del
lugar de trabajo, su influencia sobre la conducta y el
desempeño, que afecta directamente su manera de trabajar,
relacionarse y su interacción con la empresa, con el
equipo que se utiliza y con las actividades
individuales.
Utilizando los factores que proponen diversos autores
para evaluar clima organizacional (Robbins, 1999; Chiavenato,
2000 y Werther 2000), se seleccionaron los factores que se
adaptan mejor a las características de la empresa de
mecánica automotriz. Estos factores son:
- Autonomía: se refiere al grado de
libertad que
posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma de
decisiones, supervisión, entre otros, para llevar a cabo
su trabajo. - Identificación con la empresa: se
refiere a qué tanto un empleado se identifica con la
empresa de mecánica automotriz. - Motivación: es la predisposición
del empleado para realizar ciertas acciones, o para
involucrarse a alcanzar los objetivos de la
empresa. - Percepción: es la apreciación
que tienen los empleados de las condiciones bajo las que
trabajan. - Reconocimiento: significa, para el empleado,
que le den valor y
aprobación a lo que hace. - Responsabilidad: es la capacidad que tiene una
persona para responder a sus obligaciones. - Relaciones Interpersonales: se refiere a la
calidad de la relación que existe entre las personas que
laboran en esta empresa.
2.4. Alcances, Límites y
Limitaciones
Uno de los principales alcances en la realización
de ésta investigación, fue el interés que
presentaron los directivos por conocer la situación de su
personal respecto de la empresa.
Esta investigación sobre clima organizacional,
abarcó al personal de la sucursal de Guatemala, por
lo que, si se considera pertinente, puede aplicarse a las otras
dos sucursales, e implementar cambios de provecho para el
personal y para la empresa.
Resulta necesario mencionar que los colaboradores de la
empresa de mecánica automotriz, no mostraron resistencia ni
desconfianza hacia las actividades de cambio que asesores
externos están realizando, lo que les permitió
colaborar, proporcionar ideas y ser más accesibles para
proporcionar información. Debe tomarse en cuenta, que al
implementar cambios, el personal será la parte que
más se beneficiará, al momento de poner en
práctica las recomendaciones, resultado de la
investigación.
Algunos de los límites que presenta esta
investigación, es que el instrumento que se utilizó
para determinar el clima organizacional, fue modificado para que
éste se adaptara a las características que
presentaba la empresa de mecánica automotriz. Por lo que
éste mismo instrumento, puede ser aplicado a otras
organizaciones, siempre y cuando, éstas presenten
características similares a las de la empresa que fue
objeto de estudio en ésta investigación.
Del mismo modo, los resultados que ésta tesis
presenta, son reflejo de la situación que se estaba dando
dentro de la organización en el momento en que se
realizó la evaluación, ya que tratándose de
clima laboral, éste varía dependiendo de las
personas que laboran para una organización y de las
condiciones bajo las cuales desempeñan sus tareas, por lo
que los resultados únicamente aplican para determinado
momento, y no para ser una referencia a largo plazo.
Dentro de las limitantes para la elaboración de
ésta investigación, fue el tiempo limitado con que
cuentan los directivos de la empresa en cuestión para
atender el planteamiento del proyecto y darle
seguimiento, aunque sí han mostrado interés.
También es una limitante que por la naturaleza de la
organización, los colaboradores no pudieron dedicarse a
proporcionar información durante largos períodos de
tiempo, pues no pueden desatender sus responsabilidades hacia los
clientes.
2.5. Aporte
La información y los datos que este
trabajo de investigación refleja, serán de utilidad, para la
empresa interesada en esta investigación,
específicamente, ya que los directivos podrán tomar
decisiones respecto de los factores que determinan el clima
laboral en su organización, y aplicar de forma certera, la
información que se suministre.
Por otro lado, será de interés y ayuda,
para las personas e instituciones,
que interesados en el tema de clima organizacional, puedan
conocer o ampliar información para su posterior
aplicación.
Además, será de provecho para los
estudiantes que necesiten tener un marco de referencia para
realizar un proyecto de
investigación en general, y para quienes,
específicamente, necesiten obtener información
adicional respecto del proceso de recursos humanos conocido como
clima organizacional y los factores que pueden
afectarlo.
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